更新日期:2008/10/20 11:38 商周第910期,整理者:商周編輯部


大家一定聽過「三個和尚沒水喝」的故事。原來只有一個和尚在山上修行,他每天必須下山「提水喝」;後來,來了第二個和尚,兩人每天必須下山「抬水喝」;最後,來了第三個和尚,大家都不願下山提水,結果是「三個和尚沒水喝」。


從上述「三個和尚沒水喝」的故事裡,王永慶逐漸孕育出一套「切身感」的經營哲學,他認為,人性都是自私的,只有自己的事業最有切身感,才會下苦心去經營。企業的管理制度與工作環境若能造成員工的切身感,員工的潛能至少可以發揮到十成以上。


王永慶說:「企業規模發展越大,人員用得越多,切身感就會逐漸淡薄,這似乎是很難避免的自然趨勢。以我的看法,要要求效果,比較可行的方式應該是找適當的人和你合作,使他和公司的經營績效休戚相關,因此而產生切身感,和你同心協力,謀求發展。」


王永慶曾以鋪草皮為例,說明何謂切身感。


很多年前的一個星期天,王永慶到明志工專,看見三個工人在鋪草皮,工作散漫。

王永慶問工人:「學校一天給你們多少工資呢?」

「每人每天六十元。」工人答道。

王永慶又問:「那麼,夠不夠生活呢?」

「當然不夠,只是利用田裡閒暇,多少做一點小工貼補家用。」工人回答。

王永慶說:「假如給你們一倍的工資,也就是每人每天一百二十元,你們能做更多的坪數嗎?」

工人答道:「如果真的給一百二十元,我們負責做三倍的坪數。」

後來校方真的付給工人一百二十元,結果工人做了三倍半的坪數。假定每人每天做一坪,原來付六十元,後來做三‧五坪,也就是做了二百一十元的價值,付給工人一百二十元,校方多得一‧五坪,即多賺九十元。

這個辦法就是使工人產生切身感,因攸關利益,自然會更勤奮。

王永慶指出,有許多過去在別家企業服務的人,一旦自己當了老闆,就常會感嘆身旁總是缺少一個適當的人,能夠幫他思考或者解決一些問題。

原因在哪裡呢?王永慶解釋道:「答案很簡單,因為自己當了老闆,事業的成敗有絕對的切身利害,而身邊的人不是老闆,切身感總有差別,即使請來以前最合得來、最知心的同事或朋友來協助,情況也大多類似。不是身邊的人笨,而是他的切身感仍不足。」


要創造切身感,說起來簡單,做起來卻非常困難。因為首先必須就企業內的各個部門,分別建立合理的標準成本。有了合理的標準成本做基礎,才能正確計算各部門所屬人員的努力結果所獲得的績效情形,再按績效情形給予適度的酬勞與獎勵,這樣才能激發切身感。


長庚醫院為一財團法人機構,無政府預算補貼,必須自行承擔經營盈虧。因此,王永慶在一九七六年長庚設立之時,就考慮到把切身感帶入醫院營運的問題,所以一開始即採行各科責任經營制,也就是各科分包的制度。


長庚將一些大科細分為更專業的小科,譬如說,眼科、牙科等不但獨立,眼科、牙科下面再細分為許多小科,每個小科由若干醫師負責經營,獨立計算盈虧。


接下來,經過深入探討分析,訂定各科合理的標準成本。如果各科的經營成本低於雙方訂定的平均成本,即可平分其中的盈餘;如果超出標準成本,則各科要自行承擔虧損。


由於這項制度一味地要求醫院各科降低成本,醫師們曾經有意見。他們認為,醫院追求成本,藥品與醫療儀器都買差的,會影響醫療品質。


王永慶向他們解釋說:「講求成本,要以維持高品質為前提。講求成本是要追求它的合理化,諸如:如何提高生產效率、防止人為疏忽所造成的浪費等等,以求成本的合理降低。儀器要好的,藥品當然也要好的,才有效率。」


許多人誤解在長庚醫院實施這套各科分包的責任經營制,一味地追求利潤,說他唯利是圖,事實上,他努力追求的是工作的合理化,一切唯效率是圖。


曾經掌理長庚醫院的王瑞瑜〈王永慶的女兒〉指出,這種制度不但讓各單位發揮自主管理的切身感,有效控制成本,更能避免依年資給薪、忽略績效表現的不公平。


王永慶表示,可能因為各科實施責任經營制,盈虧切身,對待患者態度就像是對客戶一樣,各方面相當周到,所以患者人數非常之多,四個院區都是門庭若市,經常一床難求。


由於長庚醫院採行的制度能激發切身感,醫師們效率很高。在美國,平均一位醫師一天只看五位左右病患,長庚每位醫師一天可以看五十位病人。此外,也因為經營成本降低,長庚的住院費大約只有美國的十分之一,醫藥費也只有美國的五分之一。


另外,長庚醫院製造義齒的人員,一共有十位,可是,一直無法完成全部的工作,一部分必須外包。王永慶也考慮參照前述電梯維修的方式,設立成本中心。經過計算,只要一個人就可以包下全部義齒製造工作。如此一來,工作績效相差達十倍以上,這也是因為產生切身感的緣故。


企業的管理制度,就像一篇小說,或是一齣戲,其中的情節使人想起自己的經驗,那種遭遇是你所經驗過的,你便容易被感動,隨著戲中人掉淚,這便是共鳴。同樣一個制度,每個員工感受不同,這就說明每個人因為經驗不同,共鳴程度便迥異了,甚至同一制度,幾年後,會讓人發現體會的程度又加深了些,這表示幾年的經驗使你共鳴的程度更深入了。


經營企業的訣竅,無非就是設法把員工腦袋裡「你們」的觀念與界線,有效地轉變為「我們」就行了。


王永慶創造切身感的管理制度,無非也是想盡辦法要把「你們」變成「我們」罷了。




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(from yahoo新聞




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